foto: Brian Connor

Przed kilkoma laty przydarzyła mi się jedna z najdziwniejszych sytuacji zawodowych. Prezes a zarazem właściciel firmy, dla której pracowałam, oznajmił mi złowieszczymi słowy: „Szukamy nowego Prezesa!”. Moja mina była chyba nietęga, gdyż szybko dodał: „Ja nie jestem najlepszy w zarządzaniu i rozwijaniu firmy. Wolę zajmować się nowymi projektami, budować. A prowadzenie tej firmy chętnie oddam komuś, kto będzie to robił lepiej.” Finalnie do rekrutacji nie doszło, ale doskonale pamiętam swą ówczesną konsternację. Nie miałam bladego pojęcia jak rekrutuje się prezesa! Zdawałam sobie jednak sprawę z tego, że przebiega to inaczej niż „zwykle”.

Pierwsze zadanie w rekrutacji top menedżerów należy do właściciela bądź rady nadzorczej. Polega ono na dookreśleniu celów, które zostaną postawione przed nowym prezesem czy dyrektorem zarządzającym. Wytyczne te należy jasno sprecyzować, obarczyć wskaźnikami i osadzić w czasie. Może chodzić o wzrost wartości firmy, wyjście poza granice rodzimego kraju, budowę firmy córki w oparciu o ciekawy projekt. Być może głównym zadaniem będzie wprowadzenie spółki na giełdę? Każdy z tych celów implikuje inne działania operacyjne a tym samym wymaga odmiennych kompetencji od osoby, która podejmie się jego realizacji. Jednocześnie wszelkie jej działania muszą być spójne z wizją i oczekiwaniami właścicieli, służyć interesowi firmy. To przed właścicielami i prawem będzie odpowiadał nowy menedżer.

Dysponując precyzyjnie określonymi celami można przystąpić do definiowania profilu kompetencyjnego. Na tym etapie warto już skorzystać ze wsparcia specjalisty, który pomoże ustalić, jaka osoba będzie w stanie zrealizować postawiane cele, jakie wymagania musi spełniać, jaką wiedzą i doświadczeniem dysponować. Jest to o tyle ważne, że zły profil to kiepski kandydat. Błąd wydłuży proces rekrutacyjny i zmusi do ponownego, tym razem poprawnego, zdefiniowania profilu. Konsekwencje mogą być również o wiele poważniejsze, gdy zatrudniona zostanie nieodpowiednia osoba. Nie dość, że zagrożona będzie realizacja założonych celów, to jej błędne działania przyniosą szkodę firmie.

Część wymaganych kompetencji jest stała i powtarza się niezależnie od stawianych wyzwań. Znajdą się wśród nich myślenie strategiczne, analityczne podejście do problemów, umiejętność definiowania celów, delegowania i egzekwowania. Zapewne w profilu zawarte będą również komunikatywność i odporność na stres. Jednakże wprowadzenie firmy na zagraniczne rynki wymaga znajomości tych rynków i zasad zarządzania międzykulturowego. Przeprowadzenie fuzji dwóch przedsiębiorstw powierzymy natomiast osobie, która w takiej operacji uczestniczyła. Z jeszcze większym prawdopodobieństwem zdecydujemy się na kandydata, który niejednokrotnie przeprowadził taki proces.

Profil kompetencyjny definiuje źródła kandydatów, którymi rzadko są ogłoszenia czy własne bazy cv. Znacznie częściej projekty executive search powierzane są wyspecjalizowanym firmom bądź headhunterom. Świetne źródło stanowią kontakty branżowe, szczególnie w przypadku wymogu doświadczenia w konkretnym obszarze. Chętnie sięga się również do osób już zatrudnionych w firmie. Taką sytuację obserwuję od kilku tygodni oczami osoby pracującej w spółce córce należącej do dużej grupy kapitałowej. Nowy prezes zatrudniony był dotychczas w innych spółkach firmy matki, gdzie doskonale poznał struktury, procesy i procedury obowiązujące w grupie. Jednym z jego zadań jest wprowadzenie owego ładu korporacyjnego w nowo objętej firmie. Dodatkowo ma przeprowadzić akwizycję podmiotów działających w obszarach pokrewnych, zwiększyć efektywność funkcjonowania firmy a w konsekwencji podnieść jej wartość. Przejęć dokonywał jeszcze przed wejściem do spółki matki a działania optymalizacyjne oprze na rozwiązaniach informatycznych wybranych i rozwijanych w dedykowanej spółce IT, którą wcześniej zarządzał. Poza bezspornymi kompetencjami zarządczymi, nowy prezes dysponuje doświadczeniem i wiedzą zdobytymi wewnątrz struktur. Tym samym wydaje się posiadać zestaw kompetencji niezbędnych dla realizacji postawionych przed nim celów.

Weryfikacja kompetencji odbywa się poprzez zestawienie i porównania informacji o kandydacie pozyskanych z różnych źródeł. Bazę stanowią dokumenty aplikacyjne oraz wywiad, w którym pytamy o zrealizowane projekty, wyniki finansowe, zakładane i osiągnięte cele, sukcesy i porażki. Następnie sięgamy do dostępnych danych finansowych, komunikatów giełdowych, informacji prasowych. Cennym źródłem informacji są referencje udzielane kandydatowi przez osoby, z którymi pracował na przestrzeni dwóch ostatnich lat. Na liście powinni znaleźć się współpracownicy, podwładni i przełożeni. Co ciekawe na rynku oferowana jest usługa przygotowania osób udzielających referencji do rozmowy z rekruterem i tym samym zapewnienia spójności komunikacji dotyczącej kandydata. Dla dopełnienia wymogów formalnych należy sprawdzić również rejestry karne i sądowe, by potwierdzić zdolność kandydata do sprawowania funkcji zarządczych oraz fakt nie bycia osobą karaną.

Częstą praktyką selekcyjną jest prośba o wykonanie case study. Na podstawie realnych wydarzeń i problemów analizowany jest sposób pracy kandydata, proponowane rozwiązania oraz predykcje wyników. Przy czym zadania muszą być ambitne i perfekcyjnie zaprojektowane a niechlujstwo może nas kosztować rezygnację świetnego kandydata. Podobne zagrożenie niesie ze sobą zastosowanie błędnie dobranych bądź źle przeprowadzonych testów, w szczególności tych psychologicznych. Pomimo, że są on źródłem bardzo cennym informacji, dotykają również wrażliwych obszarów a tym samym ich wykorzystanie wymaga znacznej precyzji i wyczucia.

Proces rekrutacji i selekcji top menedżerów jest złożony, wieloetapowy i czasochłonnym. Jednym z ostatnich elementów jest spotkanie kandydata ze zleceniodawcą, czyli właścicielem, radą nadzorczą czy wręcz walnym zgromadzeniem wspólników. To czas by obie strony się wzajemnie do siebie przekonały i podjęły decyzję o zawarciu współpracy. Wówczas pozostaje już dopięcie negocjacji warunków kontraktu menedżerskiego i przekazanie sterów firmy nowemu kapitanowi.

Prowadząc projekty executiv search musimy się liczyć z równie wysokimi wymaganiami klientów jak i kandydatów. Profesjonalizm i kompetencje rekruterów są uważnie obserwowane i oceniane. Należy być gotowym na pytania dotyczące organizacji, procesów, danych finansowych oraz mieć pewność, co do zakresu informacji, których wolno nam udzielić. Komunikacja, zarówno z klientem jak i kandydatami musi być ciągła i efektywna by zapewnić każdej ze stron poczucie bycia szanowaną i traktowaną z dużą uwagą. Błąd zaowocuje utratą kontraktu i minimalnymi szansami na pozyskanie kolejnego. Top menedżerowie niechętnie pracują z osobami, którym brakuje profesjonalizmu, nie szanują ich czasu i nich samych.