Pierwsze zajęcia na kursie coachingu nieco mnie zaskoczyły. Odkryłam, że wiele z podstawowych założeń i metod coachingowych nie jest dla mnie nowością i często korzystam z nich w pracy. Części nauczyłam się wcześniej. Inne wypracowała sięgając po różne pomysły i inspiracje a następnie utrwalając w swym warsztacie te najbardziej skuteczne.

Lubienie ludzi jest podstawowym filarem pracy nie tylko psychologa, ale i HR-owca. Owo enigmatyczne stwierdzenie kryje w sobie pozytywne nastawienie do różnorodności ludzkich osobowości i zachowań. Implikuje przekonanie, że w każdym człowieku kryje się jakaś pozytywna strona i jest on w stanie wnieść do zespołu coś ciekawego, mądrego, wartościowego. Kierując się tym założeniem łatwiej jest zbudować efektywną współpracę, oprzeć siłę grupy na elastycznym działaniu wynikającym z uzupełniających się kompetencji jej członków. Łatwiej jest również rozwiązywać konflikty i na pozytywach opierać platformę porozumienia.

Innym, cennym dla firmy, przejawem „lubienia ludzi” jest dostrzeganie talentów, również tych nieszukanych. W oparciu o talenty można zbudować cenną przewagę konkurencyjną. Tak stało się w firmie produkcyjnej, dla której niegdyś pracowałam. Zarząd postanowił skorzystać z doświadczenia opisanego w cv złożonym pomimo braku otwartej rekrutacji. Dziewczyna postawiła na nogi dział zakupów, wprowadziła standardy pracy i procedury zwiększające efektywność, wdrożyła nowe narzędzia, udoskonaliła działanie systemu ERP. Kolejne awanse doprowadziły ją do stanowiska w Zarządzie a firmę do kilkukrotnego wzrostu obrotów i powołania kilku spółek zależnych. Konkurencja została zdeklasowana. Owo dostrzeganie potencjału i możliwości u ludzi jest podstawą wszelkich działań coachingowych. Zakładamy, że każdy klient posiada cenne zasoby, na których może oprzeć swój rozwój a zadanie coacha polega na wydobyciu owych zasobów na światło dzienne.

Pracując z ludźmi trzeba umieć prawdziwie i aktywnie słuchać, co okazuje się wymagać znacznej dozy wiedzy, doświadczenia i analitycznego myślenia. Przekonałam się o tym prowadząc spotkania rekrutacyjne, podczas których istotne było zadawanie pytań torujących dostęp do ważnych informacji. Nie mniej ważne było słuchanie, jak są formułowane odpowiedzi, jakie słowa padają a co kandydat pomija milczeniem. Baczyłam na niuanse w tonie głosu, zmiany sposobu siedzenia, gestykulacji, kontakt wzrokowy. Wszędzie tam mogły kryć się emocje wskazujące, co kandydata motywuje, jakich zadań nie lubi wykonywać a które wykonuje z pasją. Podobnie jest w coachingu, który polega na bardzo uważnym słuchaniu tego, co klient mówi, jak mówi i przede wszystkim tego, co jest przemilczane. W tej strefie ciszy nierzadko kryje się sedno problemu.

Będąc HR-owcem często byłam proszona o rady dotyczące zarządzania zespołem, rozwiązywania problemów. Oczekiwano ode mnie przedstawienia skutecznych rozwiązań, które częstokroć nie były wdrażane w ogóle, bądź porzucane przy pierwszych nadarzających się trudnościach. Diametralnie odmiennie menedżerowie traktowali własne pomysły, które ja pomagałam wyłącznie doprecyzować. Pomysłodawcy chętnie wdrażali takie rozwiązani, byli wytrwali w podjętych działaniach, z łatwością angażowali innych i przekonywali ich do swoich pomysłów. Efektywność była znacznie wyższa. Z czasem odeszłam więc od dawania rad starając się pomagać menedżerom w wypracowaniu ich własnych rozwiązań. Zadawałam sporo pytań, chętnie posługiwałam się parafrazami i podsumowaniami, czasami sięgałam do przykładów z praktyki innych firm i mojej własnej. Zawsze pytałam menedżera o opinię, rzadziej stwierdzałam fakty. Taka forma pomocy okazała się znacznie skuteczniejsza a jej podobieństwo do coachingu wydaje się być uderzające. Coach również unika udzielania rad – coach wspiera klienta w poszukiwaniu rozwiązania.

Odkrywanie prawdziwych motywów działań, ograniczeń i obaw jest kolejnym z kluczy do efektywnej pracy z ludźmi. Chcemy móc wyjść poza fasady, wizerunek tworzony na potrzeby różnych sytuacji biznesowych, szefów, współpracowników. Osiąganie tego celu wymaga zapewnienia dyskrecji, wzbudzenia zaufania. Rozmówcy muszą być przekonani, że owe, często wrażliwe, informacje nie zostaną wykorzystane przeciwko nim. Celem ma być rozwiązanie problemu bądź zapobieżenie trudnościom. Coaching poszedł z owymi zasadami otwartości, zaufania i dyskrecji jeszcze dalej. Klient otrzymuje zapewnienie o pełnej poufności treści poruszanych na sesjach coachingowych. W sytuacjach, gdy jakiekolwiek informacje dotyczące klienta mają być przekazane osobie trzeciej, klient ów musi udzielić na to wyraźnej zgody.

Ostatnią z refleksji a propos analogii pomiędzy coachingiem a moją dotychczasową praktyką zawodową jest fakt, że koniec końców w obu tych obszarach chodzi o osiąganie celów biznesowych. Oczywiście dotyczy to wyłącznie coachingu biznesowego i executive, gdzie zleceniodawcą (sponsorem) jest pracodawca. I choć podmiotem coachingu jest klient i to rozwój klienta jest celem zasadniczym, to nie jest to wyłącznie rozwój dla rozwoju. Następstwem ma być wzrost efektywności pracy coachowanego pracownika a tym samym poprawa efektywności funkcjonowania organizacji, dla której pracuje. Działając jako HR-owcy, ale i jako coachowie biznesu, nie możemy tracić tej perspektywy z oczu.

Próżno szukać konstruktów teoretycznych leżących u podłoży coachingu. I choć coaching czerpie z psychologii, psychoanalizy, terapii, NLP i wielu innych obszarów, to w głównej mierze jest pochodną praktyki. Najpierw były działania, skuteczne rozwiązania stosowane przez protoplastów tej dziedziny, które z czasem zostały zebrane w całość i określone mianem coachingu. Coaching wyrasta z praktyki i w praktyce tkwi jego siła i mądrość.