foto: billsoPHOTO

Pracując jako HR-owiec w średniej wielkości firmie z branży IT doznałam niemałego zaskoczenia, gdy zgłosił się do mnie jeden z dyrektorów z informacją, iż jego podwładni chcą być oceniani.

Moje dotychczasowe doświadczenia z projektowaniem i wdrażaniem ocen okresowych wskazywały na spore problemy w tych obszarach. Opór był powszechny. Niechęć budził sam fakt bycia oceniającym bądź ocenianym. Kwestionowano skuteczność zastosowanych narzędzi, zgłaszano problem braku czasu na rozmowy. Obawy budziła rzetelność i obiektywizm ocen. Często padały zarzuty, iż pozyskane informacje będą wykorzystane na szkodę pracowników. W swoich spostrzeżeniach nie byłam też odosobniona. Podobne trudności napotykali inni HR-owcy, niemało przykładów znaleźć można w literaturze i prasie branżowej.

Zaskoczona i skonsternowana postanowiłam zgłębić temat. Wypytałam owego dyrektora o oczekiwania pracowników względem ocen okresowych. Intrygowało mnie, jakich spodziewają się korzyści, co chcą uzyskać.

Główną potrzebą realizowaną przez system ocen miało być uzyskanie informacji zwrotnych dotyczących jakości wykonywanej pracy. Istotne było to, by informacje były usystematyzowane, oparte na wspólnych dla wszystkich pracowników kryteriach (wskaźnikach). Ważna okazała się opinia przełożonego, jego oczekiwania względem podwładnych, co sprowadzało się do wskazania obszarów rozwojowych. Przy czym nie chodziło o wskazanie wad, słabych stron, przynajmniej nie przede wszystkim. Istotniejsze było określenie, czego pracownicy powinni się nauczyć, by sprostać zmianom  w firmie. Przykład stanowiło wdrożenie nowych projektów czy technologii.

Innym ważnym następstwem spotkań ewaluacyjnych (oceniających, rozwojowych) miało być lepsze dostosowanie zadań do kompetencji pracowników. Przydział realizowanych projektów miał być bardziej racjonalny, bo oparty na informacjach o aktualnej wiedzy i umiejętnościach pracownika, jego predyspozycjach i oczekiwaniach. Prostą konsekwencją miał być wzrost efektywności pracy, zaangażowania pracowników i ich motywacji.

Wymieniane informacje, oparte na mierzalnych wskaźnikach, miały również stanowić dobrą płaszczyznę do rozmowy o wynagrodzeniach, premiach. Przełożony otrzymywałby argumenty przemawiające za podniesieniem wynagrodzenia pracownika. Pracownik wiedziałby nad czym powinien popracować aby uzyskać podwyżkę bądź awans.

Zastanawiając się nad tą zaskakującą inicjatywą, pokusiłam się o kilka wniosków. Jedną z „przyczyn” zaistniałej sytuacji mogła być specyfika organizacji działającej w szybko zmieniającym się obszarze IT. Efektywność, zwinność działania i elastyczność są tam krytyczne dla utrzymania się na rynku. Innym wyjaśnieniem mógł być fakt, iż z propozycją wyszły osoby pracujące jako analitycy bądź menedżerowie projektów. W charakterystykę ich stanowisk pracy wpisane jest poruszanie się po „niezbadanym gruncie”, poszukiwanie nowych rozwiązań, poszerzanie własnych umiejętności. Szkoda im również czasu na działania po omacku. Istotna jest szybka informacja zwrotna i równie szybka korekta działań. Cenna jest wiedza bardziej doświadczonych osób, dobra rada przełożonego, weryfikacja słuszności obranej ścieżki. Wszystko to przekłada się na skuteczność działania i sukcesy zawodowe.

Bezdyskusyjnie systemy ocen okresowych są cennym źródłem informacji dla firm oraz jednym z filarów skutecznego zarządzania zespołem. Są też rozwiązaniem pożądanym przez pracowników – co pokazuje przykład zespołu analityków pewnej firmy IT.