foto: Tony Hisgett

Historia z życia wzięta: firma z kapitałem zagranicznym buduje w Polsce swój dział IT. Jeden z nowo zatrudnionych programistów przekazuje swojemu znajomemu (niegdyś pracowali w jednym zespole) informację o prowadzonym procesie rekrutacyjnym. Znajomy jest zaciekawiony ofertą. Po rozmowach rekrutacyjnych i testach dochodzi do decyzji o podjęciu współpracy. Zaczyna się mozolna negocjacja warunków, zapisów w umowie (kilka spotkań, intensywna wymiana maili, rozmowy telefoniczne). Trwa to dwa miesiące, po których obie strony dochodzą do porozumienia i podpisują umowę. Następnego dnia przyszły pracownik dzwoni z informacją, że jednak nie podejmie pracy, bo jego obecny pracodawca zaproponował mu udział w ciekawym projekcie. Do współpracy nie doszło. Niesmak pozostał.

Gdy usłyszałam tą historię, przypomniało mi się kilka podobnych, które przytrafiły mi się w moim doświadczeniu rekruterskim. Wykorzystywanie oferty pracy jako argumentu negocjacyjnego względem aktualnego pracodawcy wydaje się być zjawiskiem powszechnym. Proceder ten jest szczególnie uwypuklony w branżach, gdzie popyt na pracowników znacznie przekracza podaż specjalistów na rynku, np. w IT. Pracownik, który stawia swego pracodawcę przed faktem odejścia z organizacji często uzyskuje profity w postaci podwyżki, bądź, jak w powyższym przykładzie, „ciekawych zadań”. Pracodawca postanawia ponieść niższy koszt i ulec żądaniom pracownika. Gdyby nie uległ, naraża się na konieczność zrekrutowania i wdrożenia nowej osoby (o ile oczywiście uda się nowego pracownika znaleźć). Są to procesy czasochłonne i nie gwarantują, że pozyska się osobę równie dobrą i o zbliżonych oczekiwaniach finansowych. Pracownik wygrywa bitwę, ale przegrywa wojnę. Podkopuje zaufanie pracodawcy, bo trudno jest nadal ufać komuś, kto nas zaszantażował.

Pracodawca, który uległ jednemu pracownikowi, może być gotów na to, że niebawem inni jego podwładni skorzystają ze sprawdzonego sposobu zaspokajania swoich roszczeń. Firma staje się miejscem, w którym najlepiej wynagradzane i promowane są osoby najsłabiej z nią związane, osoby na których nie można polegać. Ich rosnące wynagrodzenia rzadko też mają przełożenie na kompetencje i wyniki. Pozostali pracownicy, którzy nie mają chęci szantażowania swego pracodawcy, często przestają widzieć sens w okazywaniu lojalności, zaangażowania i osiąganiu wysokich wyników. Ta droga nie jest sposobem na poprawę uposażenia, bycie docenionym. Takie osoby tracą motywację i odchodzą z firmy. Struktura zatrudnienia zaczyna zagrażać stabilnemu funkcjonowaniu i rozwojowi  organizacji.

Rozwiązaniem tej sytuacji są dwa kroki. Pierwszym jest budowa dobrego systemu wynagradzania i awansowania powiązanego ściśle z wynikami pracowników. Osiąga się to poprzez oparcie systemu wynagrodzeń na ścieżkach rozwoju oraz ocenach okresowych. W efekcie obie strony wiedzą, jakie osiągnięcia oraz kompetencje uprawniają do uzyskania wyższego wynagrodzenia bądź awansu. System ocen okresowych pozwala mierzyć te postępy. Efekt powinien być taki, że pracownik nie prosi o podwyżkę – dostają ją poniekąd „z automatu”, gdy jego wyniki i kompetencje wzrastają i są więcej warte dla organizacji.

Drugim krokiem, który należy poczynić po uporządkowaniu systemu wynagradzania, jest niepoddawanie się szantażom – jeśli pracownik podjął decyzję o odejściu z organizacji, pozostaje pogodzić się z tą decyzją i przyjąć rezygnację. Zawsze warto poznać racje pracownika, ale moment złożenia wypowiedzenia nie jest czasem na negocjacje warunków zatrudnienia – na to był czas wcześniej.

Chociaż owo rozwiązanie może wydawać się abstrakcyjne i książkowe w perspektywie rynku pracownika, moje doświadczenia pokazują, że takie podejście jest skuteczne. Niegdyś pracowałam w firmie produkcyjnej, której właściciel miał niebywałe wyczucie względem swych pracowników i zapraszał ich na rozmowy o zmianie warunków zatrudnienia tuż przed tym, gdy te osoby same o rozmowę poprosiły. W perspektywie kilku lat swojej konsekwentnej strategii zbudował stabilny i zmotywowany zespół, na którym oparł znaczny wzrost wartości firmy oraz stworzył kilka firm córek.