Korzystając z zaproszenia Business Link Trójmiasto w najbliższą środę (20.03.2013) będę miała przyjemność poprowadzić warsztat dotyczący przywództwa organizacyjnego. Dwugodzinne spotkanie rozpocznie się o godzinie 17.00 i ma charakter otwarty. Zapraszam zainteresowanych tematyką, chcących podyskutować oraz ciekawych opinii innych uczestników.

link do rejestracji: http://www.przywodztwo20032013.evenea.pl/

Przywódca to ktoś więcej niż formalny przełożony. Przywódca to lider, menedżer, często ekspert, zawsze człowiek. Zmieniająca się i rozwijająca firma oraz otoczenie, w której funkcjonuje stawiają przed nim kolejne wyzwania, wymagają elastyczności działania, decyzyjności, wiedzy i zdrowego rozsądku. Skuteczni przywódcy swe sukcesy opierają na specyficznej konfiguracji kompetencji łączących cechy osobowościowe, wiedzę i umiejętności. Co ciekawe, ludzie sukcesu w zmienionych warunkach nierzadko doświadczają porażek.

Skuteczny przywódca to odpowiednia osoba w odpowiednim miejscu.

Miejscem dla działań przywódcy jest organizacja. To firma, dla której dana osoba pracuje definiuje zadania, które należy wykonać, warunki, w których te zadania będą realizowane oraz wyzwania, którym przyjdzie sprostać. Ich treść zależy od etapu rozwoju organizacji. Każda firma ma swój początek, który musi przetrwać by rosnąć i się rozwijać aby stać się małą a później dużą. Każda firma wcześniej czy później spotka również na swej drodze sytuację kryzysową, która będzie zagrażała jej istnieniu. Dobrze poprowadzony kryzys pozwoli jej nadal funkcjonować. Błędy popełnione w kryzysie mogą doprowadzić ją do upadku.

Początki firm są różne, ale łączy je walka o przetrwanie. Start-upy są małe, zarządzane przez jednego człowieka, który zajmuje się wszystkim, co jest konieczne do zrobienia. Pojawiające się szanse są szybko wykorzystywane, błędy są wyraziste a ich następstwa natychmiastowe. Często brakuje środków na bieżącą działalność, ale zespół spaja wspólna pasja i cele. Sformalizowanie działań jest minimalne.

Organizacja, która wyszła z okresu inkubacji możne się nazwać młodą firmą. Walka o klientów trwa, rosną przychody i liczba pracowników. Pojawiają się procesy i formalizują się sposoby działania. Firma często dostaje zadyszki nie będąc w stanie zrealizować szybko rosnącego portfela zamówień. Spada jakość. Przywódca współpracuje bezpośrednio z coraz większą liczbą osób, traci bezpośredni wgląd w to co się dzieje w firmie. Pracownicy nadal zajmują się równolegle różnymi zadaniami. Pojawia się chroniczny brak czasu i konflikty. Odchodzą pracownicy – założyciele.

W wyniku ustabilizowania sytuacji i pokonaniu większości problemów młodej firmy organizacja dojrzewa. Jest już formalna struktura organizacyjna oraz przypisane osoby do zarządzania poszczególnymi obszarami. Definiowane są procesy, pojawia się zaplecze wspierające działanie firmy w postaci firm usługowych i doradczych. Przywódca pracuje bezpośrednio z niewielką liczbą podległych osób i od nich czerpie wiedzę o organizacji. Zapewniona jest stabilność funkcjonowania, ale coraz wyraźniej pojawiają się pytania o przyszłość i kierunki rozwoju. Występują znamiona biurokratyzacji, spada innowacyjność i zaangażowanie pracowników. Konkurencja intensyfikuje swe działania.

Kryzys może się pojawić na każdym etapie działania firmy i może wynikać z przeróżnych powodów. Często przyczyną jest utrata klientów bądź skurczenie się rynku z powodu czynników makroekonomicznych. Nierzadko powody są wewnętrzne i wynikają z konfliktów, przerostu bądź skostnienia struktury, biurokratyzacji, braku kompetencji u pracowników. Jakakolwiek by nie była przyczyna kryzysu, konieczna jest osoba, która chłodnym okiem przyjrzy się sytuacji, zdiagnozuje problemy i wyeliminuje je razem z ich następstwami. Będzie miała odwagę i konsekwencje w działaniu.

Pracując w fabryce spotkałam się z wyzwaniem ustrukturyzowania procesów i stworzenia procedur w wyniku przejścia firmy z bycia małą do bycia dużą. Zatrudniliśmy osoby, które dotychczas pracowały w dużych firmach by pomogły nam w przeprowadzeniu tych przemian. Kilka z tych osób nie poradziło sobie z przeskalowaniem swego sposobu pracy na mniejszą organizację. Wsparcie, które dotychczas było dla nich oczywiste i niezbędne w postaci np. działu prawnego czy działającego systemu ERP, w małej organizacji było bardzo ograniczone. Znam też prezesa, który zarządzając stuosobową firmą, stwierdził, że nie robi tego najlepiej i jego stanowisko powinien zająć ktoś inny. Sam prezes uważał, słusznie zresztą, że lepiej nadaje się do budowania „nowych biznesów”. Są też ludzie, którzy zarabiają na życie wyprowadzając firmy z kryzysów, ale nigdy nie podejmują się zarządzania „zdrową” firmą, bo sposób ich działania wpędziłby tą firmę w kryzys.

Pytanie, czy jedna osoba może zarządzać firmą na różnych etapach jej rozwoju pozostaje otwarte. I choć rynek przytacza wiele potwierdzających tą tezę przykładów, to niemało jest też przypadków, w których taka strategia zarządzania zaszkodziła firmie.