Rotacja jest jednym z częstszych zjawisk w firmach. Ocena i podejście do odejść pracowników są natomiast skrajnie różne i mieszczą się w zakresie od unikania i robienia wszystkiego co w ludzkiej i firmowej mocy by rotacji nie było po traktowanie jej ze spokojem jako naturalnego i w gruncie rzeczy zdrowego dla zespołu procederu. Niezależnie od oceny samej rotacji, co roztropniejsi menedżerowie widzą w niej niezwykle cenne źródło informacji o kondycji firmy i obszarach organizacji, które wymagają poprawy. A najlepszych i wbrew pozorom łatwo dostępnym źródłem tych często krytycznych danych są pracownicy, którzy postanawiają się z firmą rozstać.

Exit interviews – bo taką nazwę przyjmują rozmowy z odchodzącymi pracownikami – zyskują na popularności. O rozmowę proszone są osoby, które odchodzą z firmy z własnej woli a samo spotkanie przeprowadza kierownik działu, w którym pracowała dana osoba bądź HR-owiec. Udział pracownika jest dobrowolny. Praktyka pokazuje, że pomimo braku konieczności wzięcia udziału w takim spotkaniu, pracownicy chętnie spełniają kierowaną do nich prośbę licząc na zachowanie dobrych relacji z niedługo już byłym pracodawcą i mając na uwadze możliwość poprawy warunków pracy koleżanek i kolegów, którzy w firmie pozostają. Gotowość do rozmowy i otwartość są tym większe im bliższy termin rozwiązania umowy i im jaśniej zdefiniowane i komunikowane cele przyświecające spotkaniu. W znakomitej większości wypadków ludzie nie chcą za sobą palić mostów i są skłonni do pomocy, szczególnie jeśli na tym absolutnie nic nie tracą a mogą nieco zyskać.

Powszechnie obowiązującym przekonaniem co do przyczyn rotacji, jednocześnie wydającym się rozwiewać wszelkie wątpliwości, jest stwierdzenie, że pracownik chciał zarabiać więcej a firma nie mogła bądź nie chciała mu płacić zgodnie z jego oczekiwaniami. I choć jest to jeden z powodów często przedkładanych przez zwalniających się pracowników, to nie zawsze jest to powód prawdziwy, zdecydowanie nie jedyny i zazwyczaj nie najważniejszy. Jest to powód prosty do przedstawienia, bo ucinający wszelkie dyskusje. Tymczasem nie bez kozery mówi się, że „przychodzi się do firmy a odchodzi od przełożonego”, bo realnym, najczęściej pojawiającym się powodem rotacji jest szeroko rozumiana jakość zarządzania. Pracownicy odchodzą z powodu konfliktów z przełożonym bądź współpracownikami, niepewności, stresu, nudnych bądź nadmiernie obciążających zadań, nieefektywnego wykorzystania ich czasu owocującego notorycznym i bezsensownym przesiadywanie w nadgodzinach. Czasami przyczyny są bardziej prywatne i wynikają ze zmian w życiu rodzinnym i trudno z nimi dyskutować jak i trudno firmie wyjść naprzeciw osobistym potrzebom pracowników. Ale już przyczyny wewnątrzorganizacyjne są jak najbardziej w obszarze wpływu pracodawcy i menedżerów liniowych. Organizację i warunki pracy można i trzeba zmieniać, szczególnie jeśli nie chce się tracić kolejnych cennych pracowników i ponosić znaczących kosztów rekrutacji i wdrożenia nowych osób. Trzeba tylko mieć świadomość, że wymagają one zmiany. Exit interview może tą świadomość wzbudzić.

Potencjalnych benefitów z exit interview jest więcej. Dzięki rozmowie i byciu wysłuchanym pracownik czuje się w pewien sposób zauważony i doceniony a poziom odczuwanego przez niego stresu i negatywnych emocji opada. Zmniejsza się ryzyko, że po wyjściu z organizacji będzie swego byłego już pracodawcę przedstawiał w złym świetle. Jest to o tyle istotne, że wizerunek firmy ma duże znaczenie a opinie obecnych i byłych pracowników silnie wpływają na jego kształtowanie. „Rozmowa na wyjściu” pozwala też na wydobycie i zachowanie dla firmy unikatowej wiedzy, którą posiada pracownik, a która może być istotna przy realizacji różnych zadań i przy wdrażaniu nowej osoby na wakujące stanowisko. Zarządzanie wiedzą jest kolejnym niezwykle ważnym procesem, który może mieć krytyczny wpływ na rozwój przedsiębiorstwa i wzmacnianie przewag konkurencyjnych.

Mam głębokie przekonanie, że decyzje podejmowane w oparciu o dane, sprawdzone informacje pochodzące z różnych źródeł, są zwyczajnie lepsze. Podejście to zdaje się sprawdzać i znajduje pozytywne odzwierciedlenie w wynikach mojej pracy i efektywności funkcjonowania zespołów, z którymi pracuję. Dlatego też gorąco rekomenduje wszystkim menedżerom zbieranie informacji i podejmowanie decyzji w oparciu o nie. Rekomenduje więc i korzystanie z dobrodziejstw exit interview jako bazy dla działań obniżających niepożądaną rotację, poprawiających efektywność zarządzania i jakość pracy zespołu.

„Przywódca w startupie to taki nadczłowiek” – usłyszałam od jednego z uczestników warsztatów dotyczących przywództwa. Nie sposób się chyba nie zgodzić z tym stwierdzeniem. Robiąc startup ma się sporo na głowie  – od produktu, przez zespół, promocję, sprzedaż po administrację i finanse. Trzeba robić wszystko, co jest do zrobienia. Trzeba się znać na wszystkim, co związane z prowadzeniem firmy. Trzeba mieć wizję, całe mnóstwo samozaparcia i niezachwianą wiarę w powodzenie biznesu, gdy brakuje sił, czasu, pieniędzy i rąk do pracy. I choć nie sposób wykreślić wzór na odnoszącego sukcesy startupowca, to pewne cechy osobowości, pewna wiedza i doświadczenia mogą zwiększyć szanse na zbudowanie dochodowego biznesu.

Zaczyna się zazwyczaj tak samo. Na samym początku jest pomysł. Są osoby, dla których stworzenie startupu jest celem samym w sobie i poszukują pomysłu, który ten cel pozwoli zrealizować. Inni wpadają na pomysł, który okazuje się na tyle obiecujący, że postanawiają zbudować wokół niego firmę. Ale pomysł jest zawsze początkiem. Bez pomysłu nie ma startupu. Bez kreatywności nie ma zaś pomysłu. Aby pomysł był rokujący na biznes musi rozwiązywać jakiś problem klienta, robić coś inaczej niż dotychczas bądź robić coś, czego nie robi nikt inny. Może robić coś łatwiej, szybciej bądź taniej. Za takie rozwiązania klienci są w stanie płacić. Znalezienie takiego pomysłu wymaga spojrzenia na rzeczy z innej perspektywy, skojarzenia różnych faktów, czasami adaptacji rozwiązania stosowanego w innych dziedzinach do nowych potrzeb. Wymaga kreatywności.

Mawia się, że pomysł jest niczym. Realizacja tego pomysłu jest wszystkim. Wiele osób ma ciekawe pomysły. Niewielu je realizuje. Jeszcze mniej odnosi sukces. Ci, którzy podejmują się realizacji pomysłu są zmotywowani, mają samozaparcie i sporą potrzebę samorealizacji. Psychologowie określają takie zachowanie mianem wewnątrzsterowności. Osoby wewnątrzsterowne chcą samodzielnie decydować o tym co i jak robią. Cechuje je potrzeba realizacji własnych pomysłów i mają odwagę zmierzyć się z konsekwencjami swych działań. Twórcy startupów często zaczynają swą drogę zawodową jako pracownicy firm, podwładni swych zwierzchników, wykonawcy poleceń i jasno zdefiniowanych zadań. Jednak nie najlepiej czują się w tak zorganizowanym środowisku pracy. Szukają swej przestrzeni, w której będą mogli realizować swe ambicje zawodowe w sposób odpowiadający ich cechom osobowościowym.

Realizacja pomysłu jest wszystkim. Jest ciężką pracą po wiele godzin dziennie, codziennie, nierzadko po przepracowanych kilku godzinach na etacie, dzięki którym są środki do życia. Realizacja pomysłu wymaga pokonywania wielu trudności koncepcyjnych, szczególnie gdy pomysł jest innowacyjny i nie wiadomo tak do końca jaki ma być efekt finalny. Po kilku tygodniach pojawia się zmęczenie, chwilę później frustracja i zwątpienie we własne siły a czasami i w pomysł. Te krytyczne momenty pokonują ci, którzy są uparci i skupieni na celu.

Każdy startupowiec wcześniej czy później będzie potrzebował pomocy i zacznie budować wokół siebie zespół. I tak z dnia na dzień z kreatywnego, upartego i zaspokajającego własne potrzeby rozwoju twórcy staje się przywódcą. Nie dość, że musi pozyskać osoby, które uwierzą w pomysł i zechcą uczestniczyć w jego realizacji, to musi też zarządzać ich pracą. Jeśli już miał doświadczenie w zarządzaniu jest mu odrobinę łatwiej. Ale tylko odrobinę, bo zupełnie inaczej zarządza się zespołem wewnątrz rozbudowanych struktur organizacyjnych, gdzie istnieje spora ilość narzędzi i procedur wspierających ten proces. Inaczej szefuje się natomiast niewielkiej liczbie „wolnych elektronów”, nierzadko również kreatywnych indywiduów zaangażowanych w inne działalności. Często na tym etapie nie ma jeszcze firmy, siedziby, środków pozwalających finansować działania. Przywódca musi „sprzedać” swoją wizję, zaangażować, delegować zadania i egzekwować ich wykonanie. Na tym etapie przydatna bywa charyzma wsparta sporą dawką kompetencji komunikacyjnych.

Pomysł nabiera konkretnych kształtów. Powstaje MVP, czyli produkt, który można już zaoferować klientom. Przy odrobinie szczęścia rynek zareaguje pozytywnie i pojawią się zamówienia. I to jest jeden z najtrudniejszych momentów w życiu startupowca. Musi on wykazać się niebywałą odwagą, by porzucić dotychczasowe zadania i zająć się swym biznesem w pełnym wymiarze swego czasu pracy. Odwagi też wymaga wzięcie odpowiedzialności za zespół, któremu trzeba zapewnić wynagrodzenie i warunki do pracy.

Firma się formalizuje, powstają obowiązki prawne i księgowe. Całe mnóstwo przepisów, urzędów, papierów i zadań, których dotychczas przywódca startupu nie wykonywał. Musi się szybko uczyć, korzystać z pomocy bardziej doświadczonych osób, umiejętnie zarządzać swym czasem by równocześnie prowadzić i rozbudowywać firmę, zarządzać zespołem, rozwijać produkt i jego sprzedaż. Na tym etapie brakuje zazwyczaj wszystkiego – czasu, zasobów, finansów. Nie brakuje sytuacji generujących stres a umiejętność radzenia sobie ze stresem i rozwiązywania problemów stają się krytyczne dla powodzenia rodzącej się firmy. Trwa walka o przetrwanie.

Startup staje się młodą firmą. Zmienia się sposób jego funkcjonowania, zmieniają się zadania przywódcy. Pomysł i jego realizacja odniosły sukces. Jednym spośród rozlicznych obowiązków „szefa” jest celebrowanie tego sukcesu wraz z zespołem. A z pewnością jest co świętować, bo praktyka pokazuje, że osiągniecie tego etapu jest bardzo mało prawdopodobne. Jednie jednemu na dziesięć startupów udaje się przetrwać i stać się stabilną firmą. Tym bardziej człowiek, który będzie miał pomysł, odwagę by go zrealizować i samozaparcie w dążeniu do celu, zasługuje na miano człowieka nadzwyczajnego.