Klient trafia do coacha, bo ma jakiś problem, który go uwiera i ciśnie, zakłóca spokój i utrudnia działanie. Odczuwany dyskomfort jest na tyle duży i nieprzyjemny, że klient postanawia coś z tym zrobić. Pojawia się motywacja do podjęcia działania, która jednakże może się okazać niewystarczająca, by w owym działaniu wytrwać. Tu potrzebne jest coś więcej niż zmniejszenie uwierania przez problem, tu potrzebna jest wizja przyszłości, w której klientowi żyje się po prostu super! Ta wizja staje się celem ambitnym i pociągającym, na tyle ważnym i korzystnym dla klienta, że ten jest gotów intensywnie i konsekwentnie pracować by ów cel osiągnąć.

Jednym z pierwszych pytań kierowanych do klienta coachingu a padającym z ust coacha jest: „Z czym Pan/Pani przychodzi?”. W odpowiedzi pojawiają się przeróżne rzeczy:  problemy z szefem, strach przed utratą pracy, konflikty w zespole, brak motywacji. Bliższe przyjrzenie się tym zagadnieniom pokazuje jednak, że często są one widoczny, oczywistym, ale tylko objawem a nie przyczyną nienajlepszego radzenia sobie przez klienta. Sedno sprawy leże w innym miejscu. Rolą coacha jest pomóc klientowi dotrzeć do owego sedna poprzez mądre pytania i prawdziwą ciekawość odpowiedzi pozbawioną jakichkolwiek oznak protekcjonalizmu czy oceniania.

Powszechną praktyką uczestników coachingu jest szukanie przyczyn własnych problemów w innych: „Chcę by ona wreszcie mnie zrozumiała.”, „Rodzina nie akceptuje moich wyborów.”, „Firma mówi mi co mam robić, a ja jestem kreatywny i chcę realizować swoje pomysły. Chcę by szef wreszcie to dostrzegł.”. Są to niewątpliwie problemy, które mogą boleśnie uwierać klienta i aż się prosi, żeby różne osoby z jego otoczenia wreszcie zrozumiały swoje błędy i zaczęły działać zgodnie z jego oczekiwaniami. Tyle tylko, że w coachingu uczestniczy klient a nie ONI i tylko klient, a dokładniej jego zachowania, postawy i przekonania mogą w wyniku coachingu ulec zmianie. Klient nie jest władny decydować, jak ma się zachowywać ktoś inny, nawet wtedy, gdy to zachowanie dotyka go bezpośrednio.

Pod artykułowanymi niemal jednym tchem problemami kryje się wiele innych spraw. Gdy się przyjrzymy kwestii „niedoceniającego szefa”, który nie dostrzega przeogromnego talentu i możliwości klienta może się okazać, że szef nie docenia swego pracownika, bo ten zwyczajnie kiepsko wykonuje swoje obowiązki i nie bardzo jest co doceniać. Jednocześnie pracownik ten nie pracuje źle, bo jest słabym pracownikiem, a jedynie dlatego, że praca jest mocno absorbująca, wiąże się z częstymi wyjazdami i nadgodzinami, co odciąga go od rzeczy dla niego ważny – jego rodziny, przyjaciół i hobby. Pracownik czuje się zestresowany i sfrustrowany, bo poświęca pracy tak wiele, a szef kompletnie nie dostrzega jego poświęcenia. I choć pierwotnym problemem jest „niedoceniający szef” to celem procesu coachingowego i dokonywanej przez klienta zmiany nie będzie zmiana zachowania szefa, a coś zupełnie innego.

Wszelkie działania klienta zawsze są powiązane z rzeczywistością, w której ten funkcjonuje i przekładają się na życie innych osób: rodziny, szefa, współpracowników. Pracując nad celem dobrze wziąć ten fakt pod uwagę. Przyglądanie się potencjalnym następstwom decyzji o zaprzestaniu pracy w nadgodzinach klient może dojść do wniosku, że w nadgodzinach będzie musiał pracować za niego ktoś inny, bo pracy przecież wcale nie ubędzie. I co prawda klient będzie mógł dzięki temu wracać wcześniej do domu i spędzać więcej czasu ze swoimi dziećmi, ale czy koszt obciążania kogoś innego konsekwencjami tej decyzji jest przez klienta do zaakceptowania? I czy owe dzieci, będę również zadowolone z obecności taty w domu i konieczności rezygnacji z zajęć sportowych bądź spotkań ze znajomymi, które zazwyczaj miały miejsce, gdy tata pracował w nadgodzinach?

Przy pracy nad celem coachingu pada wiele pytań, pojawia się wiele nierzadko trudnych odpowiedzi i wniosków. Cel jest przeformułowywany, dodefiniowywany, zmienia się i ewoluuje. Nadanie mu struktury SMART pomaga w ustaleniu do czego konkretnie klient dąży i po czym pozna, że zrealizował swe zamierzenia. Klient określa ramy czasowe i decyduje co jest w stanie zainwestować a co poświęcić. A co najważniejsze klient bierze pełną odpowiedzialność za cele coachingu i pracę nad ich realizacją, bo są to wyłącznie jego cele świadomie nakreślone i przy pomocy coacha dokładnie przeanalizowane.

Definiowanie celu coachingu często trwa długo i nie jest proste. Jednocześnie dobrze sformułowany cel staje się bezspornym kierunkowskazem w procesie coachingu i niby po nitce prowadzi klienta do imponujących wyników. I choć powiązanie celu rozwojowego z pierwotnym problemem klienta wcale nie jest takie oczywiste, praktyka pokazuje, że osiągnięcie celu jest jednoznaczne z rozwiązaniem problemu bądź prowadzi do tego, że ów problem przestaje być w ogóle problemem.

Zwolnienia w firmach mają jednoznacznie negatywny wydźwięk. I nie ma przy tym znaczenia czy mowa o odczuciach zwalnianych czy zwalniających. Stający przed wizją redukcji zatrudnienia menedżerowie starają się uniknąć negatywnych emocji i nie zwalniają bądź odkładają to dłużej niż powinni. W efekcie szkodzą nie tylko firmie, ale często również osobom, które powinny z firmy odejść. Zdają się nie zauważać, iż zwalnianie jest równie potrzebnym elementem skutecznego zarządzania zespołem, jak rekrutacja czy szkolenia. Z pomocą w tych skądinąd trudnych zadaniach przychodzi im zestaw działań zebranych pod nazwą outplacement.

Outplecement ma pomóc zwalnianemu pracownikowi w znalezieniu nowej pracy oraz zminimalizować negatywne skutki, zarówno finansowe jak i emocjonalne, utraty zatrudnienia. Oferta wychodzi od pracodawcy i przez pracodawcę jest finansowana. Standardowo pakiet obejmuje odprawę pieniężną, zwolnienie pracownika z obowiązku świadczenia pracy przy zachowaniu prawa do wynagrodzenia, udzielenie dodatkowego urlopu na poczet poszukiwania pracy bądź podnoszenia kwalifikacji. Dobrą praktyką jest udzielanie pracownikom referencji.

Rzadziej stosowanymi, bo droższymi, działaniami outplacementowymi są oferty szkoleń, wsparcia coacha bądź psychologa. Dzięki indywidualnemu budżetowi szkoleniowemu pracownik może podnieść swoje kwalifikacje a tym samym zwiększyć swe szanse na szybkie znalezienie dobrej pracy. Coach pomoże mu w odpowiedzi na pytanie, jakiej pracy chce szukać i co właściwie chce dalej robić zawodowo. Psycholog ułatwi zmierzenie się i poradzenie sobie z negatywnymi emocjami, zmianami, które zachodzą w związku z utratą pracy, obniżaną wiarą w siebie i samooceną, czasami pojawiającą się złością.

Niektórzy pracodawcy idą jeszcze o krok dalej i na własna rękę bądź przy wsparciu firm zewnętrznych poszukują dla swych zwalnianych pracowników nowego zatrudnienia. Nierzadko są to oferty niedostępne na otwartym rynku, oficjalnie nie publikowane.

Korzyści dla zwalnianego pracownika są oczywiste i obejmują zarówno elementy materialne, jak i wspierające emocjonalnie. Korzyści dla pracodawcy nie są już tak jednoznaczne, czego nie można z pewnością powiedzieć o kosztach, które outplacement generuje. Decydując się na zastosowanie rozwiązań outplecementowych firmy myślą nie tylko o odchodzących pracownikach, ale przede wszystkim o tych, którzy w firmie pozostaną. Celem jest wyciszenie niepokojów w firmie, zapobieganie niepożądanej rotacji osób, które są cenne a czasami wręcz krytyczne dla dalszego prowadzenia działalności. Pracodawca dba również o menedżerów, którzy zwalniać muszą i odczuwany przez nich poziom dyskomfortu. Wreszcie firma musi myśleć o motywacji zespołu. Spadek motywacji to konkretne koszty, bardzo realne problemy. Ludzkie oblicze okazywane przez firmę zwalnianym pracownikom, daje tym pozostającym (czasami złudne) poczucie, że w razie trudności firma ich również nie potraktuje źle. To podnosi poczucie bezpieczeństwa, obniża poziom stresu, sprawia, że spadki motywacji są mniej spektakularne i tym samym mniej bolesne dla firmy. Wreszcie firma bardzo nie chce, by odchodzący pracownicy źle się o niej wyrażali albo, co gorsza, chcieli jej szkodzić słowem bądź czynem. Czarny PR nie jest mile widziany. Tym bardziej, że zwolnienia zazwyczaj są objawem głębszych problemów, z którymi firma musi się zmagać. Kolejne trudności z pewnością nie są wówczas potrzebne.

Pytanie więc czy należy pochylać się w polityce personalnej nad narzędziami outplacement, gdy przyjdzie moment uzasadniający ich wykorzystanie? Odpowiedź jest banalnie jednoznaczna: oczywiście, że trzeba rozważać ich stosowanie a decyzję o przystąpieniu do realizacji każdorazowo opierać na rachunku ekonomicznych i wizerunkowym. Działania outplecemetowe mogą przynieść wiele korzyści. Na pewno natomiast będą nas słono kosztowały – zarówno w wymiarze pieniężnym, jak i w czasie i ilości pracy. Pytanie tylko brzmi, czy w perspektywie długoterminowej taniej będzie nie robić nic?

Zobacz również:

http://sokari.pl/systemy-hr/outplacement/